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美团大众点评合并背后一边开飞机一边换引擎

2019-09-24 16:43:06来源:励志吧0次阅读

美团大众点评合并背后:“一边开飞机一边换引擎”

2015年10月美团和大众点评的那场合并,成为中国互联史上涉及的人员最庞大,牵涉的业务最复杂的一场合并,其复杂程度,足以进入商学院的教科书。

从合并到整合,如今时间已经过去超过7个月了,整合过程中面临着哪些问题?如今的整合已经进行到什么阶段?成为公众好奇的问题。

所谓合并才是开始,真正的挑战在整合之中。对于新美大公司来说,这不亚于一场革命,分指挥权,稳定军心,最终回归商业的战场,打一场更有效率的战争,这是新美大在合并中面临的问题和机会。

分指挥权

2015年国庆节刚过,王兴在美团发内部信称,美团和大众点评合并,从相爱到相杀只用了一个长假,长假背后经历怎样的博弈,外界不得而知。不过据华兴资本创始人包凡对媒体透露,促成这笔交易用了长达两年时间。

而从宣布合并到整合,美团和大众点评业务重合度最大的到店餐饮业务,整合的时间只有四五个月,这期间对于到店餐饮事业群总裁干嘉伟和其他高管来说,是充满挑战的一段时间。

合并之后,干嘉伟曾一个人去到上海,见大众点评的团队。之前两家公司市场竞争的太厉害,地推团队都会相互给对方贴一些标签。但是,细究之下,干嘉伟发现,双方不同标签之下,实则有很多共通的文化和价值观:以客户为中心、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业、学习成长等,不同的表面之下,内在的核心诉求都是相同的,这为整合提供了非常强的文化支撑。

共同的文化也为两家公司的融合奠定了更好的基础。新美大到店餐饮事业群CBD事业部总经理梅超介绍说,合并后有两种合并团队的做法,一种是把两个团队合并在一起办公,一种是把一个区域分成两部分,各自管理和办公。在这个过程中我们做了大量融合的技巧,一起团建,做活动,上至管理层下至普通员工,大家都做了很多事情。梅超说。

在之前的很多年,两边的地推团队都是直接的竞争对手,抢市场、夺地盘、争商家,竞争非常激烈。合并后,两边的地推团队加起来就有一万多人,遍及全国一千多个城市。所以合并的第一步,就是要解决地推团队的指挥权分配。

指挥权的明确是个敏感的话题,也是不容有闪失的问题。美团和点评原本都有自己的一套地推团队的管理体系,整合之后指挥权划分的标准,则需要在这套体系之上,以实力论英雄。

美团和大众点评的核心管理团队共同开会商量后,建立了一个大致的标准线,以市场份额和开站时间为标准,以此确立两边团队的指挥权问题。在一些双方市场占有率和团队经验、实力相差悬殊的地区,落后的团队就并入领先的团队中;如果双方市场和团队相差不悬殊,就会用一个共存的方案,一个城市或区域就一分为N,团队各自维持自己的优势区域。

不偏袒美团或大众点评的任何一方,唯以实力和市场论英雄,分配指挥权,这是新美大合并后分配指挥权的原则。

稳军心

美团和大众点评竞争多年,在抢市场份额上投入了海量的资本、人力和资源,但是一直难分高下。如果不合并,这将是个无底洞,战争将一直要打下去,到了后期,双方的员工也都很累,都不知道什么时候是个头,所以合并成了众望所归,也为整合做好了铺垫。

而从商业层面看,合并的另一大成败的关键之处,就在于人员的稳定。众所周知的是,地推人员相对都是讲义气、论忠心的人

,他们也构成了一家本地生活服务O2O公司金字塔的底座,所以地推人员的稳定,极其重要。

合并之初,媒体曾经传言美团和大众点评要面临着大规模的裁员。当然,企业在面对这种情况之下,往往有多种选择,一种选择是,现在人多了就裁掉冗员,人不够再招。还有一种做法是,现在人员阶段性多了,但是长远判断,对于高速发展的O2O行业和新美大来说,对各种人才的大量需求,使其有能力充分吸收两边团队的人员。

坦白来说,公司怎么对员工,员工就会怎么对公司。干嘉伟说,你如果对员工没有这种感,那你也很难要求员工对你有忠诚感。公司人多我就裁,人不够我再招,以这样的态度处理员工,那员工也可以说今天其他公司多给两百块我就走了,明天你涨了我再回来。

共同把蛋糕做大,这是新美大管理层对合并后新公司的信心。因为坚持了这一原则,到目前为止,合并后没有发生过大规模的裁员,也没有大规模的离职。

同时,因为新美大涉及的O2O业务众多,也为员工提供了更多的选择,到店综合、外卖、猫眼电影、酒店旅游等各事业群,也将自己招聘的条件、方案、要求等一一公布处理,供想转岗的员工自己内部转岗。

稳定军心的第二步,就是员工的客户分配。两家公司客户去重之后,有一百多万餐饮客户需要具体再分配给销售,这涉及到一万多销售人员的利益,也涉及到新公司的收入,这成为重中之重的问题。

因此,客户的分配也需要一个公平的规则。所以客户分配的原则,假如AB两个销售共同分管一个地区,A的业绩是200万,B的业绩是100万,那合并之后就按照三分之二和三分之一的原则分配客户。

另外,因为考虑到合并之后两家公司的系统数据融合问题,还为地推人员设置了两个月的薪酬保护期,保护期内,地推人员的收入按照合并前的平均值算,使每个地推员工的收入得到保障。

这一过程中,干嘉伟发现,公司合并最难的并不是业务的合并,而是人心的合并。对人心的合并而言,重要的可能就是你抱什么样的态度,比你做什么样的准备更重要。干嘉伟说。

回归商业战场

指挥权和组织架构明确后,新美大从以前争抢市场份额的战争中脱身,开始回归到商业的根本,为用户和客户提供更好的服务。

新美大CEO王兴在2016年初的内部讲话中也提到,过去几年,行业的竞争激烈,公司在很多层面上使用了一些非建设性的方式,未来我们要在最核心的业务上尽快完成升级改造,进一步扩大合作商户和用户的数量,进一步提高我们的服务。

合并后的新美大,面临的挑战是,是否有好的产品形态去服务商户和消费者,决定了其在互联行业中的位置。

梅超也提到,过去激烈的竞争,导致大家都不是很看重服务,原来的点评甚至对毛利都不进行考核。竞争的激烈程度可见一斑。

指挥权和架构明确后,新美大的管理层很快的将精力放回到产品端,这其中,有三条原则,是合并后新公司重归商业,巩固市场的基础。

第一。新美大首先要解决产品的可用性问题,既要确保平台上的商家和消费者能正常使用,这是最基本的要求,然后再去解决产品模式的优化和迭代。

第二。合并后产品方面,总的方向是让新美大的营销更精细化,为商家和消费者提供更精细化的营销服务。

比如原来的团购,最简单讲就是不分新客老客是一样的折扣。有的商家希望其重点是带动新客,有的商家倾向于为回头客提供更优惠的服务,合并之后,就可以腾出更多精力把产品和服务做得更加细化,更加符合商家和消费者的需求。

从中长期来讲,新美大除了提供营销产品之外,如何帮商家和消费者提供服务,提高效率,比如的点餐、排队、预定等,对接商家的ERP,这些都是新美大从长计议上要去做的事情,为商家和消费者提供更有价值的服务。

对于商家来说,其有两个核心的痛点和需求,第一个需求是,如何使有效信息最大化的到达他的目标受众,第二个需求是更好的用户关系管理,包括如何引进新客,召回老客。做到这个层面,需要更好的ERP服务,

大家都知道餐饮行业正在发生很大的变化,梅超说,我们现在很多东西还跟不上餐饮老板的变化,比如海底捞可能要解决的问题,根本就不是客流的问题,他头疼的是每天在外面等位那帮人我怎么服务更好?他每天有老客流失,他希望新美大能告诉他,到底哪些老客人流失了?为什么流失?

第三点,则是在业务方向上的统一。因为之前两家公司对业务的理解不一样,优势的市场也不一样,大众点评的优势是在北上广深等一、二线城市,美团相对在三、四线城市占据优势,所以两家公司的资源禀赋不一样。

大众点评2003年成立,美团是2010年成立,两个不同年代的公司,对业务的理解存有差异,有不一样的看法,这是正常。关键是,如何本着建设性的态度去看待这些差异。干嘉伟说,如果双方是建设性的差异,就会是很好的补充和互相启发,如果不是建设性差异,就会变成路线之争,合并的事情没法往前推进了。

从合并前的两家公司对彼此见招拆招,到合并后,将两列高速行驶、方向不一致的列车引到一致的方向上,这期间太多的惯性和艰难,干嘉伟说:这里面我们说在一边开飞机一边换引擎,难度很大。

迈过了整合的槛,合并之后,新美大逐渐回归到理性的商业竞争中,这家既BAT之后,提供了最有价值的连接人与服务的平台型公司,正面临着巨大的机遇,也面临着更大的挑战,未来值得期待。

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